Корзина

Ваша корзина пуста

Спецпредложения

-10% на весь товар!
Скидка на весь ассортимент товаров при оформлении заказа на сайте.

Комплексные спецпредложения
Оснащение ресторана, бара, пиццерии, пищеблока, столовой. Реальные проекты и цены.

Лучшие цены на 50 позиций
самого популярного оборудования


 

 

НовоСухаревка поставляет оборудование для оснащения ресторанов, кафе, баров и столовых. Новое комплексное предложение: оснащение отелей и гостиниц

Голливуд против Болливуда в российских ресторанах

Как избавиться от «индийского кино» во взаимоотношениях с персоналом?

Эффект Рингельмана (Ringelmann effect), или эффект социальной лени — это групповой эффект в социальной психологии, один из механизмов функционирования группы, который состоит в том, что с увеличением численности группы производительность ее членов уменьшается. То есть индивидуальный вклад каждого из участников группы уменьшается по мере того, как размер группы растет. Это результат серии классических психологических экспериментов, проведенных в 1927 году. Участникам одного из экспериментов, обычным людям, предлагали поднять тяжести определенного веса. Затем определялся максимальный вес, который был по силам каждому участнику. Далее людей начинали объединять в группы по два, четыре, восемь и т.д. человек. Ожидания были таковы, что вес (например, в 100 кг), который смогли поднять двое участников, удвоится при объединении их в группу (станет равным 200 кг) или даже превысит сумму показателей каждого из участников. В результате, оказалось, что двое могли поднять только 93% от суммы индивидуальных результатов. А для 8 участников эта цифра и вовсе уменьшилась до 49%. Результаты эксперимента с подъемом тяжести были позднее подтверждены опытом с перетягиванием каната немецкого ученого Отто Келера.

В этой статье мы расскажем о причинах и следствиях социальной лени, или потери мотивации, подумаем над тем, как минимизировать угрозы для бизнеса HORECA, когда люди прилагают меньше усилий, работая в группе, полагаясь на своих коллег при выполнении различных заданий.

Фактически, этот эффект актуален для всех видов деятельности и учитывается при грамотном формировании группового взаимодействия в трудовых коллективах. Но в ресторанном бизнесе, как в одном из самых передовых и прогрессивных сегментов в российской предпринимательской среде, это явление имеет особый подтекст. Прежде всего, это связано с тем, что люди, работающие в ресторанах, кафе, барах и гостиницах — вовлечены в работу в сфере услуг! А более 60% пользователей услуг всегда обращают своё внимание на уровень обслуживающего персонала. И, в случае низкого уровня подготовки и адаптации персонала к работе с людьми, это становится большой проблемой для собственника бизнеса.

Ещё в начале 2017 г. РИА Новости давало прогноз по рынку труда на 2017 год, согласно которому рост числа вакансий должен был ускориться в сфере туризма, гостиничного и ресторанного бизнеса, примерно на 5%. Самая большая динамика роста числа вакансий наблюдается лишь в IT-cекторе (19%), и рабочего персонала (23%). Но и ресторанный бизнес растёт. А в крупных городах он формирует, во многом, и рынок недвижимости. Так, доля ресторанов и кафе в общей структуре арендаторов стрит ритейла в Москве, сегодня, составляет 32%, они также формируют значительную часть нового спроса — 28% в общем объеме заявок! Российская столица заняла седьмую строчку в рейтинге самых привлекательных для ритейлеров городов, составленном международной консалтинговой компанией в области недвижимости CBRE. Так, 70% всех новых ритейлеров в столице, это магазины моды, магазины косметики и сферы общественного питания. И этим всё сказано! Основными факторами для их высокой заинтересованности в российском рынке являются численность населения и благоприятные коммерческие условия.

При этом найти работу в стране достаточно сложно. На одну вакансию в 2017 г., по мнению экспертов, приходится 7,2 резюме. А эксперты Superjob предполагают, что к 2022 г. общий уровень реальной безработицы в России может увеличиться до 20–25%. Не смотря на то, что количество вакансий в России летом этого года достигло максимума за четырехлетнюю историю наблюдений, прирост новых вакансий замедляется. Если летом 2016 г. их число увеличилось на 27% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года, то летом 2017 г. рост замедлился до 10%.

Таким образом, при всей кажущейся стабилизации — качественные рабочие места не становятся более доступными, и найти хорошую работу для соискателей всё также сложно. Но и работодателю найти нужного им кандидата — задача далеко не простая.

Причины

Уже годами существует устойчивое мнение, что работа в ресторанном бизнесе — это удел молодых. Во многом это мнение справедливое. Самыми типичными, набирающими наибольшие доли ответов во всех возрастных группах по опросам ВЦИОМ,  сегодняшними характеристиками молодежи в нашей стране являются: общительность, аккуратность, любовь к спорту, активность и ориентация на материальные ценности. С одной стороны, 18–24-летние стали характеризовать самих себя (современную российскую молодежь), как более циничных (с этим сегодня соглашаются 56% против 43% в 2014 г.), а 25–34-летние — как более агрессивно настроенных (52% против 41% соответственно) людей.

Но на фоне непрекращающихся с 2008 года волн кризиса и экономической турбулентности, характерной особенностью современных жителей России стало глубокое расслоение по всем базовым параметрам: социальному, материальному, культурному, образовательному, интеллектуальному, национальному. В результате происходит подмена ключевых понятий и нарастает неопределенность. А трудовые взаимоотношения, попытки найти устойчивое место под солнцем становятся всё более актуальными вопросами для большого количества людей. Но в бедной стране проблема поиска работы и заработка наиболее значима. Это не вопрос мечтаний и амбиций, а вопрос выживания прежде всего. Так, Федеральная служба государственной статистики разделяет уровень жизни россиян в зависимости от доходов на категории. Если отбросить три нижние ступеньки, связанные с бедностью и нищетой, а также две верхние ступеньки, связанные с богатством, то серединка категорий выглядит так:

• выше бедности (доходы от 20 до 30 тысяч рублей в месяц)
• средний достаток — (доходы от 30 до 60 тысяч рублей в месяц)
• состоятельные — (доходы от 60 до 90 тысяч рублей в месяц)

То есть, если человек задействован в ресторанном бизнесе, то по российским меркам это позволяет молодому человеку жить на среднем уровне выше бедности. И иметь перспективу карьерного роста, которая (опять же подчеркнём что по российским меркам), позволяет попасть на ступеньку «состоятельные». При удачном стечении обстоятельств и должном радении.

Московские колледжи проводят ежегодные дни открытых дверей «Сто дорог — одна твоя» для всех, кто выбирает будущую профессию. И в рамках этого события, отмечается, что интерес к работе в HORECA занимает третью строчку, после банковского сектора и дизайна. Молодёжь активно рассматривает занятость в нашей отрасли как интересную, перспективную и относительно творческую. И, конечно, молодёжь заинтересована получить профессию, специалисты в которой неплохо оплачиваются и имеют хорошую перспективу карьерного роста. Проблема заключается в том, что бурный рост ресторанного бизнеса в последние годы сталкивается с несоответствием задач, которые ставятся бизнесом, и уровнем подготовки, знаний и навыков людей, которые должны эти задачи решать.

Для ресторанного бизнеса так называемый человеческий фактор гипертрофируется и доводится до абсурда. Это считается одной из образующих целостность системы характеристик бизнеса. Этому уделяют очень много внимания и про это с удовольствием говорят и пишут, как специалисты, так и просто рядовые посетители ресторанов, кафе и баров. Страницы социальных сетей могут «гореть» от комментариев, где обсуждается персонал ресторанов, кафе и баров. Конечно, справедливости ради, необходимо сказать, что ресторанный бизнес и правда даёт поводы для такого повышенного интереса к своим сервисным решениям и технологиям. В управленческой среде HORECA расцветают пороки и человеческие слабости. А в среде линейного персонала HORECA часто царит  обреченность и безразличие к происходящему — на уровне кармы.

А при не повышающемся уровне жизни большинства посетителей ресторанов, кафе и баров — внимание к услугам становится всё более пристальным. Когда у потенциального клиента есть в кармане всего пять сольдо, то, он меньше всего, хочет отдать два с половиной из них мошенникам, подобным лисе Алисе и коту Базилио. В разговорах о качестве услуг питания и обслуживании клиентов, в социальных сетях создаётся просто хайп! Ажиотаж и шумиха всегда сопровождают каждое яркое открытие, а концепции с плохим обслуживанием просто клеймятся позором. Люди хотят иметь яркое событие и яркие впечатления после каждого посещения ресторана и иметь стопроцентную удовлетворенность за каждый потраченный рубль!

Российский ресторанный бизнес стал всё чаще напоминать индийское кино.

Многие люди, особенно младших возрастных групп, про индийское кино знают очень мало или совсем ничего. Отчасти, место индийского кино, сегодня, заменили мыльные оперы и сериалы. Но явление индийского кино очень хорошо известно людям старших возрастных групп. Один только «Танцор диско», вышедший на советские экраны в июне 1984 г., собрал аудиторию в 60,9 млн зрителей!

Индийское кино во многом выполняло функцию житийной иконы с одной стороны, и реалити шоу — с другой. Отношение к индийскому кино во всем мире примерно одинаковое. Можно посмотреть, но очень осторожно. Среди россиян к массовой продукции индийских киностудий тянутся, в основном, две категории граждан: домохозяйки и любители трэша. Трэшем индийское кино всегда было богато. Хотя бы потому, что львиную долю продукции составляют ремейки голливудских фильмов, причем не обязательно лицензионные. А заимствование сюжета не является чем-то неприемлемым для индийского кинематографа, поскольку, сюжетная линия второстепенна по отношению к исполнительскому искусству актера, заставляющего зрителей сопереживать и разделять его чувства. Это очень характерно для российского ресторанного бизнеса. Особенно для многочисленных стартапов, которыми занимаются дилетанты.

В Индии существует ряд философских школ, которые хотя и не одновременно возникли, но совместно процветают на протяжении ряда столетий и продолжают свой рост параллельно. Причина этого, видимо, в том, что в Индии философия являлась составной частью жизни. Как только появлялась новая система мысли, группа ее сторонников воспринимала ее как философию жизни и создавала школу этой философии. Это ли не базовый принцип российского ресторанного рынка сегодня? Перепевы, заимствования, плагиат, существование целых направлений и школ, не имеющих отношения друг к другу, а иногда и к успеху — абсолютная норма для российского рынка HORECA. При этом, сюжетная линия (бизнес стратегия), зачастую тоже второстепенна, по отношению к исполнительскому искусству актера. Особенно если актёром выступает узнаваемая медийная личность. Очень многие люди из богемной среды, пытаются оставить свой след именно в ресторанном бизнесе. Сюжеты часто заимствованы, а актерское мастерство людей это пропагандирующих — вовлекает множество сторонников в это движение. Не на рациональном уровне чаще всего. А именно на уровне эмоций.

Настроения работников на российском рынке труда остаются неизменными.

После стабилизации на протяжении двух предыдущих периодов совокупный «индекс самочувствия» соискателей несколько снизился. Соискатели все еще достаточно осторожны в своих оценках ближайшего будущего, но отмечают некоторые ухудшения. Особенно серьезно это проявляется в ожиданиях относительно трудоустройства на работу. В региональном разрезе наиболее пессимистичные ожидания традиционно в Москве с Московской области, а также на Урале. Наиболее оптимистично настроены жители Дальнего Востока и Сибири, хотя их индекс настроений также в негативной зоне. В целом, по мнению специалистов, работники российских компаний в своих оценках остаются на уровне конца 2015 года, когда ситуация резко ухудшилась и настроения резко пошли на спад.

По мнению экономической  экспертной группы, мнение которой было высказано на конференции Высшей школы экономики, общепринятой считается концепция «российской модели рынка труда». Она подразумевает, что на экономический спад рынок отвечает в основном снижением зарплат сотрудников, в то время как реакция численности работников в ответ на шоки является относительно слабой. В большинстве развитых стран модель немного иная. Там экономические колебания, как правило, сглаживаются за счет безработицы. При этом, специалисты hh.ru отмечают, что больше всего высокооплачиваемых вакансий с начала 2017 года, по октябрь включительно, было опубликовано в сферах торговли, производства и строительства.

Ситуация на рынке труда в ресторанном бизнесе давно перестала быть лёгкой. А идеологи ресторанного движения, стоявшие ещё на заре российского ресторанного рынка, отмечают, что в последние 3 года, она начала принимать явный вид отрицательной селекции. Некоторые рестораны, кафе и бары как будто устроили негласное соревнование, чей персонал хуже. Причин много. Разделить их стоит на два блока: проблематика линейного персонала и проблематика менеджмента.

Основными причинами проблематики линейного персонала являются:

1.    Снижающийся престиж работы в индустрии питания для людей в возрасте «30+»,
2.    Невысокий уровень заработных плат;
3.    Низкий уровень, а иной раз, и полное отсутствие какой-либо корпоративной этики,
4.    Непропорциональное увеличение количества ресторанов, кафе и баров, возможностям рынка труда, который не способен заполнять все имеющиеся вакансии людьми подготовленными;
5.    Низкий уровень подготовки и адаптации новых сотрудников;
6.    Чрезвычайно низкий культурный уровень и уровень профессиональной подготовки учителей и наставников подавляющего числа ресторанных проектов.

Иногда, являясь посетителем ресторана или кафе, у человека понимающего нормы и лучшие достижения отрасли, складывается впечатление, что персонал некоторых заведений приступил к выполнению обязанностей не вчера, а сегодня утром, и сразу в обслуживании посетителей. Подготовка и адаптация находятся на очень низком уровне.

Основными причинами проблематики менеджмента являются:

1.    Нехватка квалифицированного управленческого персонала;
2.    Неспособность эффективно управлять компанией в нынешних экономических условиях;
3.    Отсутствие продуктивного взаимодействия топ-менеджера и владельца компании;
4.    Топ-менеджер нередко избегает принятия стратегических решений, занимаясь лишь тактическими проблемами;
5.    Не выработана методологическая и теоретическая база для использования менеджмента на практике;
6.    Существующие усовершенствованные западные принципы зачастую «не работают» в российских условиях.
 

Суть трудовой мотивации у большинства менеджеров в РФ сводится к желанию иметь относительно гарантированную заработную плату при невысокой интенсивности и низком качестве труда. Между тем, продуктивность менеджмента в нашей стране ниже, чем в таких государствах, как Мексика, Бразилия, Аргентина. Ниже, чем в тех странах, которые традиционно относятся к развивающимся экономикам.
Таким образом, говоря о проблематике трудовых отношений в ресторанном бизнесе, мы, прежде всего, должны говорить о двух ключевых блоках проблем:

1.    Существует проблема с подготовкой и мотивацией работы в отрасли на уровне линейного персонала.
2.    Существует ещё более серьёзная проблема с менеджментом, который не способен транслировать ценности работодателя, не умеет мотивировать линейный персонал и не знает, как его адаптировать, так как личный профессиональный опыт тоже не находится на высоком уровне.

То есть в системе работает множество «необстрелянных воробьёв» и практически отсутствуют «мудрые совы», прожившие по 300 лет, которые готовы передавать свой опыт и знания. Быть наставником и стимулировать профессиональный и личностный рост подчиненных — просто некому.

Следствия

Такое положение вещей генерирует глобальные проблемы для рынка HORECA в России:

•    Невозможность роста большинства компаний из-за отсутствия адекватного поставленным задачам менеджмента и линейного персонала;
•    Невысокая продуктивность и низкое качество работ;
•    Плохая управляемость и слабое понимание стандартов и основ предоставления услуг общественного питания;
•    Угрозы бизнесу из-за низкой лояльности команд, которым делегировали функции управления;
•    Ошибки и потеря системности в оценках, прогнозах, планах и целях;
•    Злоупотребления служебным положением и нечистоплотность, связанная с низкой степенью доверия, как к менеджменту, так и к линейному персоналу.

Дошло до того, что ряд собственников, которые недавно начали заниматься ресторанным бизнесом, в один голос утверждают: «бизнес невозможно оставлять без внимания, никому и ничего нельзя доверять, и приходится находиться в своём ресторане круглые сутки, иначе всё становится с ног на голову за очень короткий срок». Понять эти настроения и опасения не сложно. И, конечно, это большая нагрузка на собственника, когда, даже хорошо оплачивая труд наёмного персонала, он не может быть уверен в качестве этого труда и нормальной работе своих бизнес процессов.

И, всё чаще, темами ресторанного бизнеса являются не темы кассовых сборов и рекордного проката. Как это происходит в Голливуде. А двухсерийные трёхчасовые мыльные оперы Болливуда. С песнями и плясками в нарядных сари. То есть сроки возврата инвестиций увеличиваются, а управленческие рычаги ориентированы только на экстенсивное развитие ресторанного бизнеса, которое, в свою очередь, упирается в платежеспособный спрос!

Вернёмся к эффекту Рингельмана

Мудрые руководители и аналитики с порталов про персонал всё пишут и пишут новые решения и отчёты про свои ноу-хау в системах управления персоналом. Только от этого мало что меняется. Групповые взаимодействия, особенно на горизонтальном уровне, никогда не были сильной стороной «русского мира». Во взаимоотношениях начальник — подчиненный, дела обстоят ещё хуже! Формула «ты начальник — я дурак, я начальник — ты дурак», на фоне традиционного русского патернализма, сковывает как лёд продуктивность и коммуникации во многих компаниях в России. Деление на: «мы» и «они» — это норма отношений между коллективом и начальством. И ресторанный бизнес не является исключением. Патернализм обычно понимается как особая форма несвободы, которая, якобы состоит из «отеческой» заботы о благе сотрудника. Сотрудник, в свою очередь, тоже не считает нужным грузить себя «чужими» делами. Пусть владелец бизнеса думает о своём бизнесе сам.

В идеальных трудовых отношениях, в ресторанном бизнесе, идеальный патрон — должен быть абсолютным лидером. И нравственным лидером, и интеллектуальным лидером, и являться лидером в практическом смысле. Свобода в таких отношениях, понимается, как возможность любого человека счастливо жить по своей воле. А несчастливая жизнь по своей воле — признак не свободы, а покинутости.
      
Конечно, зайдя в некоторые рестораны, сразу становится очевидным, что здесь нет счастья и все покинуты. А ведь ресторан в теории менеджмента — это команда счастливых людей, с удовольствием выполняющих свою работу, которые счастливы от нахождения в стенах заведения, гордятся им и своей причастностью к этой команде. Именно команде! Ведь именно так западный менеджмент чаще всего определяет взаимоотношения линейного персонала с управленческим звеном в ресторанном бизнесе. Все одна команда. И тогда посетители видят это, и тоже счастливы. Так как для них ресторан — это место отдыха и развлечений, прежде всего. И они не хотят видеть в стенах заведения, где они намереваются заплатить деньги за товары и услуги, индийскую сагу о богатом господине и несчастных сиротах, разлученных в детстве.

Кстати о лени, как о черте характера индусов, ходят легенды. Поэтому социальная лень — это отчасти нормальный сюжет российского ресторанного бизнеса. Теряя личную ответственность и умышленно, не проявляя лидерских качеств, при нахождении в группе, россияне, предпочитают не выделяться и сливаться в единое целое, с устоявшимся на ментальном уровне чувством коллективной безответственности.

Отдельной строкой нужно выделить, конечно, и проблематику самой HR отрасли.

Она буквально наводнена или молодыми «книжниками», или пожилыми «фарисеями». Для собственника бизнеса иметь лояльного, сильного и профессионального специалиста HR — настоящая удача! Именно удача. Счастливый лотерейный билет. Имея такого специалиста, компания становится явно сильнее своих конкурентов. Ведь современный вызов в отрасли, это далеко не разработка системы штрафов за опоздания на работу  и  составление CRMтдля людей, все мысли которых погружены в личные задолженности по потребительским кредитам и ипотекам, а формирование системы устойчивости и предпосылок для роста бизнеса.

Сегодня важно развивать умения и навыки сотрудников, создавая им достойные условия труда и, конечно,  мотивировать их работать в компании.

Сегодня важно научиться подбирать сотрудников, грамотно оценивая их компетентность, надежность и лояльность! Чтоб соответствовать современным вызовам, просто необходимо сменить систему взглядов и координат. Нужно действовать в тенденциях 21 века:

•    Рассматривать актуальные мировые тенденции в сфере найма и управления персоналом;
•    Изучать передовые европейские практики управления персоналом HORECA  и  успешно применить их в своей компании;
•    Научиться справляться со сложными ситуациями в области управления большими группами молодого и плохо обученного персонала;
•    И, наконец, рассматривать основные проблемы социального менеджмента,  в контексте современных тенденций развития общества.

Визуализации по принципу: «было» и «стало» — очень часто используют в своей работе косметологи, врачи, ловцы жаждущих похудеть, и прочие маркетинговые специалисты, которые пытаются доказать эффективность своих «методологий» и «эликсиров».

В ресторанном же бизнесе работает чаще всего молодёжный субкультурный мем: «ожидания» и «реальность».

И наши формы, и методы предоставления услуг в ресторанах часто становятся предметом критики и насмешек. И в общем эта критика справедлива и обоснована. И это, конечно, проблема!

В школе новый повар:

Особенно этот «мем» заметен в крупных городах, куда традиционно устремлены миграционные потоки, как внутренние, так и внешние. Ландшафт сотрудников, задействованных в индустрии гостеприимства таких городов, как Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, меняется не в лучшую сторону. На социальную лень наслоился ещё и эффект «замещения». Достигнув определенного возраста или определенного уровня ожиданий по компенсациям за труд, опытные и качественные специалисты покидают ресторанный бизнес. Они достигли своей верхней точки возможностей роста. А на их место приходят не адаптированные к этой деятельности люди, которые просто случайно оказались на тех местах в ресторанном бизнесе, которые они занимают. Произошла отрицательная селекция. Москва стала вообще нетипичным местом, лишенным смысла в процессах управления и селекции персонала.  И, скорее всего, уже не может являться площадкой образцово-показательных, профессиональных и ориентированных на клиента коллективов единомышленников. Сервисные команды ресторанов, которые формировались в Москве, например, в 1997 г., по сравнению с 2017 г., это не разные города. Это разные планеты. В  Москву двинулись «специалисты», прибывающие тысячами и тысячами из малых городков России, Белоруссии, азиатских стран СНГ. Многие работодатели вообще не мыслят свой бизнес эффективным,  без завоза бесправной и дешевой рабочей силы. Молодежь, прибывающая в Москву, менее всего думает о трудовых подвигах. Им важно «зацепиться».

Что они с успехом и делают. В некоторых ресторанных проектах столицы не увидишь москвичей вообще. А ряд городков Московской области стали «спальными» анклавами работников из стран бывшего СССР. Вне всякого сомнения, среди приехавших немало прекрасных людей, которые искренне полюбили этот крупный город, уже немало сделали для него и даже стараются пустить тут корни. Но общей картины это не меняет. Даже те, кто всеми корнями пытается врасти в московскую почву, никогда не воспринимают Москву иначе, как самую успешную часть Советской Империи, и рассматривают её исключительно как город, для получения относительно лёгких заработков и праздного приятного времяпровождения, чего они были лишены на малой родине. Поэтому понятия упорная работа и лояльность не входят в круг их первоочередных жизненных установок. А социальная лень в такой среде процветает, конечно, буйным цветом.

Поиск людей, для которых лояльность и готовность к упорной работе являются нормой — становится одной из самых сложных задач,  для любой прогрессивной компании, которая хочет устойчивого развития и роста в ресторанном бизнесе. И это понимают передовые HR специалисты. Но и самих этих передовых HR специалистов — не очень много, к сожалению.

Вся сфера услуг и услуг общественного питания, в особенности, это, как раз та область бизнеса, где от наемного персонала зависит очень и очень много. Перенасыщение рынка дешевой рабочей силой, снижение оплаты труда — сыграли свою роль, особенно за последние 10 лет. Москва потеряла столичное лицо в услугах HoReCa. Очевидно, что ещё каких-то 10–15 лет назад разница между московским бизнесом HORECA и региональным была колоссальной. Сейчас эта разница менее ощутима. Но парадокс заключается в том, что не Россия подтянулась до уровня Москвы, а Москва опустилась до уровня России десятилетней давности. И во многом это обусловлено тем, что региональные менеджеры и управленцы пришли в Москву со своим «уставом». А самым молодым специалистам, воспитанным на передовых принципах западного менеджмента в ресторанном бизнесе, которые пришли в нашу страну вместе с первыми совместными предприятиями — сейчас под пятьдесят лет. Более старшие люди, кого застигла волна новых знаний начала 90-х, уже давно перешли на тренерскую работу, отстранившись от операционной деятельности. И как восстановить утраченные позиции затрудняются сказать многие аналитики и стратеги.

При этом, типологии жизненных ситуаций в ресторанном бизнесе, в последнее время, всё чаще перечеркивают все базовые принципы образования команд. На чём строится западное понимание бизнеса HORECA. В эпоху интернета, наличие эрудиции, как основы лидерства — сомнительное достоинство. Сегодня задача ресторанного бизнеса заключается не в том, чтобы накапливать большое количество знаний, а в том, чтобы найти эффективные способы использовать эти знания.

Ниже приведена диаграмма, иллюстрирующая города, чьи населения могут поместиться в Москве и её пригородах. Как мы видим, в одном месте — явный перебор. И, говорить о какой-то общей константе, правиле или аксиоме развития бизнеса HORECA — скорее не приходится. Это огромное лоскутное одеяло, которым невозможно укрыться от всех погодных невзгод. Поэтому, найти «своего игрока», «своего исполнителя», человека вовлеченного и преданного — практически невозможно. И этим, во многом, можно объяснить тот самый устойчивый и расхожий штамп — текучка кадров.

     И здесь для HR специалиста очень важным качеством становится критичность мышления. Бернард Шоу иронично заметил, что 2% думают, 3% думают, что они думают, а 95% лучше умрут, чем будут думать. Это имеет под собой основание. Большинство HR специалистов находится в рамках понятных им  схем, усвоенных в процессе воспитания и профессиональной практики. То есть не размышляют и анализируют, а оперируют шаблонами и автоматизмами.

Несмотря на колоссальную по масштабу территорию, российская экономика остается чрезвычайно централизованной. Все ключевые институты, а также основные экономические, социальные и политические ресурсы сконцентрированы сегодня в основном в одном городе. И отчасти в Санкт-Петербурге. В результате чего, производства национальных и зарубежных компаний, ориентированных на b2c, располагаются на территории столичного региона, Ленинградской области и ЦФО. Остальные регионы, несмотря на весомый экономический потенциал, по-прежнему остаются недостаточно развитыми. Хотя яркие и очень успешные компании, которые оперируют на рынке услуг общественного питания, есть, и они развиваются очень динамично. А уровень подготовки персонала в Новосибирском или Красноярском проекте может быть гораздо сильнее столичного. Так как исходные данные — это ориентация на местную молодёжь, а не на гастролёров, пытающихся поймать свою золотую рыбку в мутной воде. Люди учатся, получают образование, строят карьеру. И пытаются стать профессионалами в выбранной ими профессии, которая и, правда, очень интересная и творческая для прогрессивно мыслящей молодежи. И не только молодёжи.

Как минимизировать угрозы

Теперь, давайте определимся с тем, что делать?

Легче всего, говоря на языке кинематографии, сказать: «Матильду» я не смотрел, но осуждаю!

Но нужна аргументация. Пути преодоления эффекта Рингельмана — это, во многом, уход от принципов Болливуда к принципам Голливуда.  Голливудские принципы достаточно просты. Изначально ценятся сценаристы! То есть ценятся и хорошо оплачиваются специалисты, которые создают смыслы и формируют повестки и направления развития. Голливуд не собирается заниматься заимствованиями сценариев, так как является мировым лидером индустрии и ориентиром для всех других мировых рынков. Он действует по чёткому закону: «имеет право на жизнь всё, на чём можно заработать». Кассовый сбор и продуктивность — это, собственно, всё, ради чего делаются даже шедевры. Уже потом на качественные сценарии накладываются «звёзды» кино, выдающиеся музыкальные композиции, режиссёрский талант. Это надстройки, которые строятся на фундаменте хорошего сценария.  При этом у всех членов успешной команды  есть чёткое понимание успешности и общественной полезности.
      
В ресторанном бизнесе подобным подходом, где важны сценарий, план, бюджет и стратегия развития, обладают успешные компании и лидеры рынка! Это норма.

В таких бизнес структурах социальная лень снижается за счёт чёткого планирования  участков личной ответственности и понятной прозрачной формулы, где каждый сотрудник знает чётко свой функционал. Каждый понимает свою личную зону ответственности, без которой не возможен общий результат. Это называется внутренними процедурами компании, которые стандартизируют не только продукт, сервисную модель и оптимальную технологию формирования продукта, но и работу каждого члена команды в этой системе. Его личную продуктивность и эффективность.

Так, ресторан сможет держаться на фундаменте бюджета, прогнозов и аналитических выводах о дальнейших шагах в своём развитии. Спонтанность минимизируется, артистизм минимизируется. Воодушевление минимизируется. А вот чёткий расчёт на то, что нужно сделать, чтобы добиться определенного результата, ставится во главу угла.

В Болливудской системе ресторанного бизнеса, наоборот, изначальный план, чёткий сценарий, план, бюджет и прогноз часто отсутствуют. Перенимается, как кажется отцам основателям, успешный опыт. И внедряется в собственную реальность всеми доступными методами. Но хорошо если в таком проекте действительно оказывается «звезда», такая, как индийская актриса Айшвария Рай. Она может своей харизмой и личным актёрским мастерством сгладить самый чудовищный сценарий и самые бесперспективные сюжеты. А если вдруг «звезды» такого уровня не оказалось в ресторанном проекте?

Тогда очевиден провал.
Исполнители уровня ниже среднего, лишенные авторитета руководителя и его участия, вменяемого плана, схемы работы и чётких объективных требований, начинают метаться и совершать ошибки. Делать всё спонтанно.
 
В большой группе людей обычно бывает не много лояльных к своему работодателю сотрудников. И если при этом они ещё лишены чётких правил и ориентиров, с плохо сформулированными целями и задачами и без каких-либо намёков на сформированную команду, то остаётся только петь и плясать. И устраивать мыльную оперу в коллективе, чтобы хоть как-то структурировать работу и найти пусть даже условного, но лидера, за спиной которого можно спокойно жить в любой ситуации. Так как личная ответственность и личный вклад в такой неразберихе, как правило, теряют всяческий смысл.

Выход только один в такой ситуации. Стараться минимизировать все возможные формы спонтанного выбора методов предоставления услуг. То есть свести к нулю творческий порыв в двух основных плоскостях:

•    Технология приготовления блюд и напитков.
•    Сервисные модели предоставления услуг.

Не допускать становления новых сотрудников через ошибки и падения, а сразу давать правильный инструментарий для выполнения функциональных обязанностей. Должен быть некий сценарий и утвержденный устав: как готовим и как осуществляем сервисное обслуживание. И чем подробнее этот сценарий будет, тем больше шансов на выходе получить нормальный продукт в общественном питании, с минимизацией рисков для инвестиций собственника!

Нашим постоянным клиентам такой подход очень помогает. Мы в состоянии быть им надежной опорой в их сценарном планировании. А для наших новых клиентов — наши навыки и умения работы в юных проектах — это получение ответов на многие вопросы, которые встают перед инвестором впервые. И найти себя с таким партнером как мы, существенно легче. Особенно если сотрудничество началось на этапе проектирования. Это и есть самый первый абзац любого сценария.

Для многих субъектов рынка HORECA пребывание в состоянии стресса и цейтнота стало нормой. Но, это, конечно не должно являться нормой. Необходимость планирования и становятся очевидными, прежде всего, наёмному персоналу. Он начинает понимать, что работает в стабильной и надежной компании, где нет случайностей и самотёка хода событий.  Так как находясь в состоянии вечного бардака, люди обычно не склонны выпячивать себя и стараться ситуацию переломить, а просто плывут по течению, понимая, что им вряд ли по силам что-то изменить в системе, которая не имеет системности вообще.

Ресторан — это тоже искусство, схожее с индустрией кино. Это отдых, развлечения и хорошие впечатления. Поэтому в ресторанном бизнесе важны как люди, умеющие формировать модели отдыха и развлечения, делая из этого приятные и лёгкие шоу, лишённые драматизма, так и люди умеющие делать из этого бизнес. То есть обеспечивать своего рода «кассовый сбор». При этом кинотеатр часто меняет репертуар, чтоб приковывать внимание людей. А ресторан должен долго работать практически с одним и тем же репертуаром, в виде меню, и красивых, но постоянных сервисных моделей, ограниченных концепцией заведения. И это продавать ещё сложнее, чем кино.
Трудно представить, чтобы кинотеатр годами зарабатывал деньги прокатом кинофильмов «Чапаев» и «Путёвка в жизнь». А многим ресторанам именно этим и приходится заниматься. Так как ресторанная мода движется вперёд и не стоит на месте, то нужно продавать даже устоявшуюся классику — очень эффективно.

Принципы преодоления социальной лени объясняются Максимилианом  Рингельманом так:

•    С повышением ответственности социальная лень снижается;
•    Производительность участников группы выше, если между ними установлены дружеские отношения;
•    Социальная лень растет вместе с увеличением численности группы;
•    Группы, в составе которых присутствуют представители различных культур, более продуктивны, чем состоящие лишь из представителей одной культуры;
•    И гендерный фактор. Женщинам свойственно проявлять социальную лень в меньшей мере, чем мужчинам.

Нельзя однозначно утверждать, что существует решение, позволяющее преодолеть действие эффекта Рингельмана при функционировании группы. Однако сегодня предлагается множество рекомендаций по улучшению групповой динамики в борьбе с социальной ленью и эффектом Болливуда, где много переживаний и эмоций, но мало дела:

1. Найдите свой идеальный размер команды.

Человек, приезжающий из западного бизнеса HORECA в Россию, как правило, замечает, что у нас чрезвычайно раздуты все штатные расписания. Даже те, кто декларирует экономию и взвешенность в этом вопросе, очень часто даже не представляют, как работают принципы универсальности, взаимного замещения и настоящей командной работы. В практике западного менеджмента бытует мнение, что наиболее эффективна та команда, которую можно накормить двумя пиццами. То есть группа может состоять из 5¬–10 человек. Превышение количества в 10 человек свидетельствует о слишком большом размере группы. Если бизнес большой и задачи стоят перед ним большие, а штат персонала огромный — то этот принцип применяют и в таком случае. Делегируя при этом полномочия руководителям среднего звена или старшим в группе. Но чтобы она была управляема и не велика.

2. Давайте членам группы чувствовать свою значимость и чувствовать их вклад в общее дело.

Когда сотрудники ресторана чувствуют, что к их идеям и предложениям прислушиваются, то они готовы приложить больше усилий для достижения общей цели. Сейчас вообще мало рационализаторов и людей выходящих на руководство с разного рода предложениями. Но, если такие вдруг появились, то их нужно всячески поощрять. Командные собрания с неформальным опросом мнения сотрудников по возможным улучшениям в работе — должны стать еженедельной практикой. При этом, следует четко идентифицировать вклад каждого сотрудника ресторана, в выполнение задачи (например, через постановку оценок). Она может быть в шуточной форме. И ни в коем случае нельзя допускать того, чтоб какая-то оценка влияла на уменьшение оплаты труда. Это дикость. День, час и сумма оплаты за труд не должны меняться, ни при каких обстоятельствах! Если человек находится в трудовых отношениях с работодателем — он должен быть уверен в стабильности своего существования. Это единственная мотивация, позволяющая оценивать компанию позитивно, а своё положение в ней — как стабильное. Если сотрудник нарушает договор и не выполняет свои обязательства, то с ним прекращают отношения. Но на весь срок действия договора условия оплаты труда должны быть неизменными. Если члены команды чувствуют важность собственной роли, то они будут менее подвержены социальной лени и будут меньше полагаться на то, что коллеги сделают что-то за них. Уважение к компании и её честным принципам работы подталкивают людей к встречной лояльности и уважению своего места работы. Они хотят работать лучше и творить. Отплачивать добром за добро.

3.    Поставьте перед группой четкие цели.

Если члены группы ясно видят однозначную цель функционирования группы, то они точно будут работать эффективнее! Планирование и распределение обязанностей с понятными и прозрачными правилами игры — очень важны. У каждого ресторанного проекта могут быть очень разные цели и задачи. Но обсуждение их с коллективом никому ещё не мешало. Политика закрытости и отсутствия гласности о целях и намерениях ведут в лучшем случае к потере лояльности и социальной лени, а в худшем случае — к саботажу или даже бунту. Если управляющий и главный бухгалтер ходят и шепчутся по углам, готовя списки сокращения, и не говорят о существующих проблемах с сотрудниками — это говорит об их слабости, как профессионалов. А если они укажут, например, на сложности с оборотом и наполнением бюджета ресторана — мы можем мотивировать сотрудников на более высокий уровень продаж. Если им будут доступны промежуточные итоги отчётного периода — они, в интересах сохранения своих рабочих мест, могут усиливать объёмы продаж. В конченом итоге, главный бухгалтер не пойдёт к столам предлагать вторую бутылочку водочки или свежий дополнительный овощной салат к стейку. Нужно уважать людей, доверять им, и делегировать им выполнение обязанностей исходя из чёткого понимания экономической ситуации. Делить и печали и радости с коллективом очень важно. Это добавляет доверия и ответственности каждому за результат.

4. Поддерживайте мотивацию группы.

Мотивация важна в группе любого размера и в любом ресторане, даже если коллектив состоит из трёх человек. А если группа еще и достаточно большая, то наличие мотивации становится критичным.  Надо отметить, что любая группа нуждается в хорошей координации для преодоления эффекта Рингельмана. Для достижения общей цели будет недостаточно усилий отдельных членов группы, если у нее не будет хорошего руководителя. Руководитель нужен очень сильный по личностным характеристикам, и, конечно, лояльный к собственнику бизнеса. Поиск такого человека в кругу друзей и знакомых — путь понятный большинству россиян. Но многие современные идеологи построения успешных команд в ресторанном бизнесе, давно пришли к выводу, что «свежая кровь» и привлечение людей из другого круга — обогащает систему, даёт системе новые навыки, знания, и, конечно, возможности.

При этом необходимо «разгромить» любые родоплеменные отношения, которые могут складываться в коллективах, и чем грешат российские менеджеры. Особенно те, кто прибывают для работы в крупные города и в новые для себя условия. И, столкнувшись со стрессом и вызовами большого города, хотят остудить своё стрессовое состояние, окружив себя земляками, однокашниками и т.п. Многие управленцы собирают команду не по принципу эффективности, а по принципу личного комфорта и личной безопасности. Это плохие управленцы.

То есть группа формируется на принципах лояльности коллектива не к собственнику бизнеса, а к управленцу. И состоит из людей, с кем трудиться управляющему приятно, безопасно и выгодно. Состоит из людей серых и слабых, которые послушны, не имеют намерений подсидеть своего руководителя, безынициативны, без амбиций, неприхотливы и благодарны ему.

А что это даёт в итоге?
Правильно. Индийскую касту.

Главные характеристики индийской касты во многом схожи с таким подходом:
• эндогамия (заключение браков исключительно между членами касты);
• наследственное членство (сопровождаемое практической невозможностью перейти в другую касту);
• запрещение разделять трапезу с представителями других каст, а также иметь с ними физический контакт;
• ограничения на избрание профессии.

И это Болливуд. История Золушки, которая своим трудом добилась признания — обычная история для конкуренции в трудовом коллективе, в том числе. Лучшее должно быть для лучших сотрудников и менеджеров. И в карьерном росте, и в материальном достатке.
 

Конечно устройство коллектива, где лучший сотрудник видит, что его труд не оценивается по заслугам, а карьерный рост подчинён другим правилам и законам, невозможно обойтись без процветания социальной лени. В таких коллективах, при неравных возможностях и неравных стартовых условиях в команде, социальная лень неизбежна.

5.    Ну и конечно нужно много работать над укреплением корпоративной этики!

Кто хоть раз наблюдал драку или поединок в индийском кино, тот видел, что актёры явно переигрывают! В сервисной культуре предприятий общественного питания и торговли, главным конкурентным преимуществом компании становится человеческий капитал. И его реальность, соответствующая намеченным целям. Знания, умения и навыки, присущие отдельным сотрудникам и организации в целом, очень важны. Их нужно наращивать и умело использовать. Современные реалии порождают новые компетенции, необходимые для успешного функционирования ресторанного бизнеса. В наиболее передовых компаниях появляются отделы управления знаниями и всё чаще встречаются отделы развития и обучения сотрудников, призванные оценивать и расширять человеческий капитал, которым обладает компания. То есть необходимо выделять то, из чего можно сделать конкурентное преимущество!

Чтобы получить максимальную отдачу в бизнесе HORECA в целом, на фоне падения платежеспособного спроса на товары и услуги ресторанов, кафе и баров, необходимо находить пути сокращения издержек, при сохранении уровня эффективности сотрудников. Для этих целей ряд передовых компаний на российском рынке труда разрабатывают стратегии найма персонала и управления человеческим капиталом компании на перспективу.

Подлинное мышление умеет ставить под сомнение любую очевидность, преодолевая шоры представлений, навязанных обществом, языком и культурой. Даже если молодой сотрудник службы персонала при собеседовании за стильной бородкой и подчёркнуто опрятным внешним видом пропустил кандидата бездельника, то ему с первого дня нужно дать понять, что кроссворды у нас гадать не принято. Так как не сделанная им работа распределится на других членов команды. Процесс адаптации и наставничество для каждого нового сотрудника очень важны. Хорошая корпоративная этика в конечном итоге заключается в том, чтобы новый сотрудник через неделю почувствовал себя так, как будто он отработал в этом коллективе уже год. Всё понятно, прозрачно, нет секретов. Тогда система работает по правилам, распорядку, с соблюдением требований.    

6.    Хороший режиссёр постановщик (менеджер или управляющий) — это лицо, от которого зависит очень много!

Провинциализм управляющего — это желание подавить и скрыть успехи и достижения подчиненных перед вышестоящим руководством (собственником). Так спокойнее и так безопасней. Но это становится самой большой опасностью для управления персоналом в итоге! Сад камней — это самая работающая модель для ресторанного бизнеса. Кирпичи в стене — это хорошая модель для сборочного конвейера. А для ресторанного бизнеса — нужен сад, где каждый камень прекрасен! При этом руководить звёздной командой может лишь настоящая звезда! И гармонично раскладывать эти камни, чтобы они из каменоломни превратились в сад камней.

Снобизм же плохого управляющего заключается в отсутствии критичности мышления. Человек, не признающий своих ошибок, не ищущий правильных и объективных форм управленческих решений, не формирующий мозговых штурмов по принципиальным стратегическим вопросам, тоже обречен на застой в делах и деградацию. Невозможно знать всё. Голливудские актёры совершенствуются и работают над собой всю жизнь. Как только останавливаешься в своём развитии — теряешь позиции, славу, имидж успешного и работоспособного мастера. Всё это в полном объёме должно относиться к управленцу в ресторанном бизнесе.    

7.    Шеф повар — очень важен.

Понятно, что ресторан — это бизнес про то, как вкусно и эффективно готовить, и получать торговую наценку от реализации блюд и напитков. Многие работодатели, особенно начинающие рестораторы, считают, что звёздный шеф-повар закроет все вопросы с прибыльностью и посещаемостью ресторана. Но это не всегда так. Да и с точки зрения безопасности для бизнеса собственника завязывать всё на одно лицо — очень опасно. Шеф ушёл и можно закрываться. Для бизнеса важнее не то, каков мастер сам шеф, а то, как молодые ребята становятся  мастерами и растут рядом с ним. Получают навыки и опыт благодаря шефу. Так вы инвестируете в свой бизнес и в свой персонал, а не в одного человека.
      
Социальная лень в ресторане приводит к тому, что командную работу не удаётся создать в принципе. Так как подавляющее число участников любого трудового коллектива — вообще не готово к совместной работе. И люди не настроены на любую форму личностного роста. Нужен наставник. Применительно к кухне — это шеф, конечно!

8.    И, наконец, для преодоления социальной лени и повышения лояльности — необходимы человеческие условия труда!

Это очень широкое понятие. В этих условиях очень много значимых факторов. И каждый из них важен.
Официант должен знать, что для выполнения своих обязанностей он имеет весь необходимый ему инструментарий. Хорошие стеллажи, для хранения, хорошую униформу, достаточное количество инвентаря и посуды, правильно организованное пространство для эффективной работы.

При этом, персонал кухни, конечно, должен получить весь необходимый инструментарий для своей работы. Получить качественное производственное помещение, безопасное и позволяющее делать большой объём операций электрическое и механическое оборудование, а тепловая группа оборудования хорошего ресторана — должна позволять безошибочно и чётко выполнять весь объём работ по приготовлению ассортимента блюд и напитков собственного производства. Если мы имеем грязный производственный подвал, где вручную люди изо дня в день месят в тазу начинку для голубцов, для продажи их на рынке, то можете быть уверены в том, что вы уже набрали нелояльный и ленивый персонал, состоящий из временщиков.

Ни один повар с хорошим опытом и позитивным предыдущим опытом работать в таких условиях не станет. Нужно создавать высокотехнологичные и продуктивные рабочие места, с высокой эргономикой и достаточным комфортом. Это позволит быть требовательным к персоналу, так как вы создали все условия для продуктивной и эффективной работы!

И, конечно, если изо дня в день мы предлагаем своим сотрудницам пользоваться унитазом с неработающим бачком и не закрывающейся дверью в туалете, куда можно зайти только на цыпочках от грязи, то преодолеть эффект социальной лени невозможно. В таком месте не будут задерживаться официантки модельного вида со знанием иностранного языка, а будут приходить лишь алкоголики, имеющие 2 недели больничного в месяц. Про комфорт и уважение к личности не стоит забывать никогда!

Всё это реализуемо. Для этого нужно интенсивнее работать с персоналом, и, не ленясь, создавать команду мечты. Вообще уровень материального оснащения предприятия много говорит о собственнике. И лояльность персонала при работе в комфортных условиях повышается в разы. На работе люди проводят большую часть своей жизни. И качество труда напрямую зависит от условий труда.
      
В завершении необходимо сказать и о формировании ложных ценностей в коллективах.

Не позволяйте никому формировать в коллективе лжеучения. Многие HR директора, и не сильно преуспевающие управленцы, вооружились новыми доктринами и понятиями, такими как «work-life-balance». Баланс между работой и личной жизнью. А многие пошли ещё дальше, и говорят, что трудоголики — неэффективны и вредны для компании. Или даже выводят теории, согласно которым, хороший сотрудник успевает всё делать за то время, которое ему выделено.

Наша позиция — это полнейшая глупость.

Если в коллективе вынашивают такую профессиональную этику, то знайте, что этому HR директору просто нужно успеть забрать ребёнка из детского сада в Выхино-Жулебино, а управляющему — успеть до возникновения пробок выехать за МКАД, так как до дома ещё 60 километров пути. И свои личные потребности они переносят на процедуры компании, формируя искаженные представления в личных интересах. Люди вправе идти куда они хотят по окончании своего рабочего времени. Но сотрудники, не делающие это по принципу катапультирования, проявляют максимальную лояльность к собственнику бизнеса и к своей работе. Их нужно поощрять. 

Лояльность к работодателю — это самая большая ценность в коллективе. Это пример преодоления социальной лени и показатель трепетного отношения к своим  обязанностям. Ни один олимпийский чемпион или выдающийся человек в своей области, никогда не скажет вам, что он соблюдал баланс и посещал релаксирующие занятия йоги. Он скажет, что пахал с утра до ночи на результат, и не успевал сходить покушать или в туалет. Любой успех достигается гигантским трудом. Другого варианта не может быть. Но если только в сказке «По-щучьему велению», где Емеля спал на печи и всё хорошее происходило самой собой. В жизни так не бывает!

Например, любимый писатель Дональда Трампа — Айн Рэнд — выступает за «экстремальную этику». В более широком временном измерении, её можно назвать протестантской этикой. Недавно президент США заявил, что не помнит, когда последний раз был в отпуске. Так как не считает нужным отдыхать от любимого дела. Согласно этой этике, труд является одной из самых высоких ценностей человека!

Влияние Айн Рэнд, уроженки Петербурга (настоящее имя Алиса Розенбаум) на американское общество сложно недооценить. В 1925 году ей удалось выехать из Советского Союза, где ее семья потеряла семейные аптеки и чуть не умерла от голода. В США девушка вышла замуж за голливудского актера и под псевдонимом Айн Рэнд опубликовала несколько книг, которые проповедуют ее философскую концепцию «объективизм» — противоположную от ненавистного ей большевизма. Её книги произвели на американцев огромное впечатление. Рэнд можно назвать одним из столпов консервативной идеологии в США. Основа доктрины заключается в том, что только от личных усилий и личного вклада каждого зависит успех коллектива и процветание общества в целом. Когда каждый член общества уверен, что и его сосед на своём месте и на своей работе трудится, не покладая рук, то общество богатеет и процветает! И здесь не нужен контроль. Не делать так — стыдно и отступление от норм упорного труда — это вызов обществу.

Полная самоотдача работе, в соответствии с объективизмом, — основная цель и ценность человеческой жизни. В то же время 18% американцев, почти пятая часть населения страны, отдает работе 60 и более часов в неделю. Кто эти люди и почему они это делают? Среди них немало владельцев малого бизнеса, работников сферы медицины, общественного питания, права и финансов. Впрочем, таких «стахановцев» можно найти везде, включая правительство.

Эти подвижники, как правило, плохо понятны для некоторых российских управленцев, которые уже в 16.40 начинают собирать сумку и раскладывать наушники в карман пальто, чтобы ровно в 17.00 выпрыгнуть «сбитым лётчиком из горящего самолёта». 

Но именно эти подвижники и генерируют личный успех, и успех дел, которые им доверили.

Поэтому в хороших коллективах молодой человек не спешит с работы, а ожидает окончания работы своей девушки. Так как схождение в семейные пары на работе — это отличный показатель хорошего коллектива, где отсутствует социальная лень и принципы индийского кино. Всё чётко. Как должно быть. Голливуд. Хорошие люди находят хороших людей в неслучайных местах!

При этом, нужно понимать и новые реалии мотивации. «Сатори» — это просветленные подростки, согласно японской терминологии. Впервые о том, что это поколение коренным образом отличается от предыдущих, заговорили в 2010 году в Японии. Тогда бывший журналист газеты «Никкей» Таку Ямаока в опубликованной книге «Молодежь, которая ничего не хочет» описал их так: «Они не ездят на машинах. Они не хотят брендовых вещей. Они не занимаются спортом. Они не пьют спиртные напитки. Они не путешествуют. Любовь им безразлична». За такими людьми закрепился термин «поколение сатори». Молодежь, закончившая школу в 2010-х, совсем равнодушна к ценностям, двигавшим вперед их родителей. Они гораздо больше ценят собственный комфорт, не стремятся сделать карьеру, заработать материальные блага и не рвутся увидеть мир. Многие идеологи проблем поколений говорят о том, что эта проблема, в полный рост, встанет и в России в самое ближайшее время.

Поэтому уделяйте как можно больше времени вашему персоналу! Ищите правильных людей! Вникайте в суть процессов в коллективе. Выстраивайте коллективы на принципах интереса к общему делу и максимальной вовлеченности. Избавляйтесь от временщиков, гастролёров и людей с непреодолимым чувством социальной лени. Не бойтесь обращать внимание на людей старших возрастных групп и не забывайте про неопытную молодежь с горящими глазами. Ищите людей из соседнего двора и лояльных к месту работы и бизнесу собственника.

А дать необходимый инструментарий для нивелирования шероховатостей — поможем мы. Своими техническими решениями и ноу-хау.

Звоните.
С уважением,
«НовоСухаревка».

Интернет-ресурс носит информационный характер и не является публичной офертой.

+7 (495) 510 50 05 Обратный звонок Оцените наши услуги

Новые

решения
Для предприятий питания

8 800 700 00 35
бесплатно по РФ

на комплексное оснащение